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「ag网投会跑路」马云、任正非、刘强东、张瑞敏,商界大佬独特领导力都源于两个字

2020-01-11 18:20:32

「ag网投会跑路」马云、任正非、刘强东、张瑞敏,商界大佬独特领导力都源于两个字

ag网投会跑路,决定一个人成长上限的是认知,而决定一个公司成长上限的是领导者。

在颠覆性创新成为市场常态,个体价值崛起的指数时代,领导者们面临着一场全新的博弈与较量。

到底什么样的领导人能吸引来取之不尽、用之不竭的执行人才?拥有怎样特质的领导人能带领组织在今后存续下去?

问题的答案是:掌握赋能领导力的领导者!

作 者 | 田俊国(原用友大学创始人兼校长)

编 辑 | 贾志甜

来 源 | 正和岛

“赋能”这个概念能火起来,要归功于阿里巴巴执行副总裁曾鸣教授在《重新定义公司》推荐序中的一段话:“未来组织最重要的功能已经越来越清楚,那就是赋能,而不再是管理或激励。”曾鸣教授一语惊人,点醒了尚在黑暗中摸索的诸多传统领导者。

马云、任正非、刘强东、张瑞敏等商界大佬,早已在长期的领导管理中将赋能领导理念一一付诸实践,诸多年轻的创业公司更是注重修炼和学习领导力,整合组织效能。可以说这些领导者都是真正的赋能领导者,他们贯彻的领导力正是赋能领导力。

“你从开始当管理者这一天起,别人的成功就是你的成功,你通过一件事情的完成去成就他人的成功,这就是管理者。”马云的这一领导力金句早已是阿里巴巴所有管理者秉承的领导方式,“成就员工”是马云作为赋能领导者极高的智慧。

多数民营企业的财富,多为几个创始人所有,大部分员工则成了看客,而华为的任正非个人仅持有公司1%左右的股份,其余的股份由员工共同持有。这是华为与员工分享利益的最好例证,是任正非赋能之道的最高体现。

刘强东认为,公司管理最核心的就是管人,管人的核心是选人、用人和留人,如果一个配送员五年之后还是配送员,那就是管理者的失职!这是刘强东切实关注员工在工作中持续成长的领导理念,是赋予每一位京东员工领导力的力量。

指数时代,组织的功能已被重新定义了,职场员工的需求也早已重构了,领导者的身份当然也应该重新定义,同时,领导者的核心价值观和关键能力更需要及时转型。

那么,赋能领导力究竟具体包括哪些方面?赋能领导者的主要工作是什么?领导者又如何修炼赋能领导力?

赋能领导力理念的5大关键词

领导力不是地位和权力,它是一种实在、方向明确、积极向上、充满正能量的影响力。领导力不完全取决于领导者,它的有效性还取决于领导环境和追随者。因此,修炼赋能领导力首要任务是将这5大关键词融会贯通,进而让追随者接收和认同。

1.成长

传统的领导者把大部分精力用在组织的绩效增长上,而赋能领导者把更多的精力关注在精英员工的成长上。

激励聚焦在个人,而赋能特别强调组织本身的设计、人和人的互动。赋能领导者必须深谙这层道理,把团队状态和组织能力当成常抓不懈的大事,切实关注每一个员工在工作中的持续成长,让他们在做好当前工作的同时得到充分的锻炼和成长。

稻盛和夫主张把工作当成修行的道场,唯有在工作中持续修行,才能保证自身能力成长的速度大于环境变化的速度。同样的道理,赋能领导者更要关注自身的持续成长,而且领导者自身的成长速度要大于团队的平均成长速度,领导者才有资格持续领导精英团队。

2.授权

在传统组织中,领导者希望对自己的业务和团队有掌控感,问题是:领导者的掌控感多一些,员工的自由度就少一些,领导者的控制多一份,员工的抵抗也会多一份,团队能量内耗很大。

当然,对于领导人而言,放权是一个痛苦的“革命过程”,“中国式老板”有三个特征,对下属不放权、不放手、不放心,从前的王石亦是如此,原来他是“没了我地球就不转”,后期成功进化到“没了我地球照样转”,王石领导六字诀就是:放权、放手和放心!

所以,在日新月异的互联网时代,所有的领导者在客观上已经不再是老司机了,这就要求给精英员工足够的授权。充分授权不仅是新时代推进各项业务的必须,更是精英员工在工作中修炼成长和享受工作乐趣的必须。

3.成就

诺埃尔·蒂奇说:“成功的领导者会教导他人成为领导者。”

传统领导者最大的成就感源自组织绩效,常常是领导者成就感越大,员工的成就感越小,因为表面上看,一切组织绩效都是领导有方的结果。而赋能领导者最大的成就感来源于员工的成就感,领导者的成就感不仅源自组织绩效,更多的源自支持、辅导下属取得成功。

“你从开始当管理者这一天起,别人的成功就是你的成功,你通过一件事情的完成去成就他人的成功,这就是管理者。”马云关于“成就他人”的这个金句,早已是阿里巴巴所有管理者时刻遵循的管理之道,在阿里巴巴,员工和领导者是互相成就、一起成长的。

4.套路

方法技能是组织智慧的核心,ge之所以能够批量“生产”领导者,与他们重视方法技能的培养关系很大。而在组织中,培养和普及方法套路的最佳策略不是培训,而是各级领导者自己带领团队用方法和套路解决实际业务问题,在工作中持续强化和固化方法套路,让下属成为有套路的人才是充分授权的前提和保障。

方法技能是与具体的应用场景做了一定抽离的,解决某一类问题的流程和工具的集合。业务场景是复杂多变的,而方法套路则相对稳定,解决现实问题的。关键是把具体、多变的业务场景装入恰当的方法和套路中,有套路的行为才是可复制的行为。

5.迭代

互联网时代已经不能容忍先做需求分析,再做总体设计和详细设计,而后开发和测试的工程化思想。取而代之的是生物成长代谢式的迭代思想。

在开发产品时要先做出一个简单的原型,称之为最小化可行性产品(minimum viable product,mvp),然后把mvp当作与用户沟通和寻求反馈的工具,快速迭代,不断修正产品,最终适应市场的需求,慢慢地从丑小鸭演变成白天鹅。

在每一次迭代中,业务本身要有成长,每一个参与的员工也要有成长,领导者本人更要有成长。也正因为如此,赋能领导者才能真正做到:塑造员工的同时,员工也在塑造领导者;成就下属的同时,下属也在成就领导者;推进业务的同时,也在业务中磨练人。

▲本文作者田俊国,原用友大学创始人兼校长

赋能领导者的3大业务关键

在当下范式转换的时代,蓝海只是暂时的避风港,只要某个领域有利可图,野蛮的资本和山寨的力量就会快速跟进,蓝海瞬间变红海。因此,未来企业之间的竞争,归根结底是领导人带领团队变革业务的竞争。未来的领导者要会持续创新、快速变革、解决问题!

1.业务设计

互联网时代业务设计的关键是商业生态链的利益设计。而组织的商业模式,是由高层的指导性概要设计和基层的创新性实践合力演变而成的。

传统的业务模式设计认为,战略就是发挥和整合自身优势去满足客户利益,组织只需紧盯自己的细分市场,服务好客户就万事大吉了。而互联网提供了丰富信息和选择,越来越多挑剔的客户正在倒逼企业转型。

因此,商业模式不再是组织和最终客户之间的事,还要涉及合作伙伴、团队甚至社会的利益。商业设计自然要升级到商业生态链设计,整合不同干系人的利益诉求,让所有干系人都能从中找到意义和价值。

2.引领变革

the only thing that does not change is change.变革是常态,世界上唯一的“不变”是“变”。

主动变革,若不“随变而变,必将出局”。在外界环境剧烈变化的今天,领导者最不能回避的事情就是引领变革。变革是时代强音,领导者不能带领自己的组织主动求变,去主宰变革,那一定会遭遇被变革所主宰的命运。

张瑞敏速来以破坏性为人乐道,他在海尔“大动作”的管理改革,虽然看上去非常“激进”、甚至残酷。但后来的发展证明,海尔绝对不是仅仅为了削减成本而去裁员的,而是为了把束缚在上下级关系中的“雇员”变为自主创业、自己掌握自己命运的企业家,为了释放被科层制所压抑的员工的创造性。

3.解决问题

在vuca时代的今天,靠领导一个人的智慧解决问题显然已经不合时宜。今天的领导者,不仅要掌握解决问题的方法套路,还要懂得带领团队,群策群力地解决问题。带领团队快速解决问题才是未来领导工作的新常态。

一方面,领导者需要意识到,越是复杂的问题越需要整合多种智慧,越需要酝酿时间,采取慢中求快的策略,开发和整合多人的顿悟,才能够找到高质量的答案。另一方面,解决问题的过程中,公式比答案更重要。爱因斯坦说:“解决问题所用的公式比结果还重要。”我们应该思考的是,用什么样的策略方法、流程框架更逼近我们要寻找的答案。

赋能领导者最重要的3大工作

刘强东曾坦言,”培养团队“是整个京东运营体系中最让他“疲于奔命”,一刻也不敢放松的事情。的确,公司管理最核心的事情就是管人,人心易变、易疲、易乏,这最考验赋能领导者的智慧与能力。

1.化解冲突

今天的企业谈转型也好,变革也好,最根本的工作是转变人心,但事物是在矛盾中发展的,团队也是在冲突中成长的。面对冲突,领导者如何化解。

第一步,梳理各自诉求,把人们从过度合理化自己的行为和为自己立场辩护的状态中拉出来,引导双方进入自我觉察状态。

第二步,发出邀请,这不是妥协和示弱,而是更积极的表现。

第三步则要尝试理解对方,做到真正的换位思考。

第四步是共同探寻第三途径,一旦双方把计较的维度岔开,冲突就容易化解了。

分工协作是第五个步骤,把彼此竞争的问题转化成相互承诺、协同合作地解决共同面对的问题。

2.教练下属

工业时代的组织是职能组织,是落实最高领导者既定战略的机器。组织把员工假设成工具,号召员工做革命的螺丝钉。福特甚至抱怨:“我只需要雇用一双手,却必须雇用一个人。”

美国前国务卿基辛格博士说:“领导就是要让他的人们,从他们现在的地方,带领他们去还没有去过的地方。”这就是教练下属的意义。今天,互联网时代的组织是以创意精英为主体的创新组织。真正有责任的领导者不仅为业绩负责,更要为员工的成长负责。担任下属的职业教练,确保下属在工作中处于正能量的工作状态是领导者义不容辞的责任。

3.团队学习

组织要在未来的竞争中取胜,领导者最应该转型成为赋能型领导者,把团队建设、人员培养这种原来并不怎么重视的工作,提高到空前重要的高度,充分激发员工深层次的内在动力,并在工作中培养下属的业务推进和带领团队的能力。

在刘强东看来,京东从来不敢掉以轻心的就是人力资源管理,就是培养团队。怎么培养?京东在内部建立了一整套立体培训方案,其目的是:“让他们在京东工作几年后,个人职业能力、知识、眼界等都能上升到一个新的高度。这是对员工最大的回馈,同时也是培训最大的意义。”

当然,只有自己的成长速度远大于团队平均速度,领导者才有资格晋升或保持现有的岗位。赋能领导者持续发展自身是带动整个团队成员在工作中成长的关键。

赋能领导者必需的3大能力

前瞻力、决策力、凝聚力等等领导人必备的能力,我们每个人闭着眼睛都能列举出五条,完全属于正确的废话。对于赋能领导者而言,最必需的能力也是只有以下这3项,但它却是被很多领导者忽略的3项!

1.构筑人脉

核心能力和人脉关系是个人发展的两条腿。

互联网让所有人深切体会到人脉的价值,以至于有人慨叹,在互联网时代,低调就是自残,先赚流量再变现。现实情况是,有意识、有规划地发展管理能力和发展自己人脉的人并不多,正如很少有人把自己的饮食和健康纳入有意识关注的范围一样。

在调动和挖潜人脉关系方面,柳传志几乎到了无所不及的地步。不论是在企业,还是在政府,柳传志都有良好而广泛的人脉关系。如果细观联想的发展,可以看出这是他领导联想走向成功的一个非常关键的因素。

2.传播思想

领导者的另一个角色是业务代言人。在互联网时代,不是网红的ceo不是好ceo,互联网时代的领导者更需要借助故事传播自己的思想,营销自己的业务。诺埃尔·蒂奇认为,领导者要会讲三种故事,丹尼尔·平克则把“故事力”定义为决胜未来的六大能力之一。

任正非是一位管理大师,也是一位讲故事的高手,有人统计了他讲述的18个小故事,包括我们耳熟能详的“红舞鞋”“盐碱地”“红军蓝军”等等。

这些故事凝结了任正非的领导哲学和整体思维,成功连接了华为员工最柔软的内心,更是很好地抓住了当时华为面临的最紧迫的问题。

3.反思觉察

行万里路,不反思也就是个邮差;读万卷书,不反思也就是个kindle。

阿基里斯说:“大多数人不知道如何学习,更严重的是,那些在公司中居于领导地位、被认为最擅长学习的人,事实上并不善于学习。”

那么,如何才能走出“获得较高领导地位后,领导力发展就停止了”的怪圈?如何才能做到职位晋升而学习能力同步提高?

联想有一种称为复盘的学习方式:做一件事情,无论成功或失败都重新演练一遍,大到战略,小到具体问题,这样做完了回过头来看,做的正确不正确。

华为的轮值主席徐直军说:“经验是华为最大的浪费。”在华为,没有自我批判能力的员工,不得再被提拔。三年后,凡是没有自我批判能力的干部,上至总裁,下至科长、工程师将会一律被免职。

赋能领导者要努力在获得地位和权力之前,修炼自己的自我反思能力,把反思复盘当成工作中的习惯。这样,组织、下属以及领导者自身都将不断地重新定义、持续成长。


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